上海黄浦区汉口路740号的扬子饭店近期正式更名为途易蓝（TUI BLUE）品牌酒店。这并非扬子饭店首次更换品牌标识，在过去十多年里，它曾经历国际品牌管理、自主运营，以及再次引入国际品牌。此次选择途易蓝，不仅是品牌战略的考量，也反映了众多现有酒店在品牌选择上面临的困境。

百年老店的三次品牌更迭

扬子饭店于1933年底在汉口路与云南路交汇处开业。在那个年代，它不仅仅是提供住宿的场所，更是一个重要的社交中心，集聚了音乐、舞蹈和社交活动，成为上海城市生活的一部分。这种“目的地”的特质从开业之初就根植于其基因之中。近一个世纪以来，历经城市变迁，该酒店也经历了数次重要的品牌更替。

1949年后，扬子饭店归上海衡山集团管理，期间曾更名为“申江饭店”和“长江饭店”，直至1989年才恢复“扬子饭店”的旧称。在名字变动的几十年里，酒店的地理位置和建筑主体得以保留，但设施逐渐老化，昔日的舞厅也已停业。酒店的竞争力从“上海滩的社交焦点”转变为“地理位置优越的老牌酒店”。

2009年，经过长达八个多月的翻修，耗资约1.6亿元，扬子饭店以“上海朗廷扬子精品酒店”的全新面貌亮相。为符合高端精品酒店的定位，酒店客房数量从200余间缩减至约100间，虽然整体规模减小，但每间客房的面积显著增加，空间体验和酒店档次均得到显著提升。

引入朗廷品牌，对当时的扬子饭店而言，既是一次品牌升级，也是借助国际品牌重返高端酒店市场的举措。在国际酒店品牌在中国市场蓬勃发展的时期，引入知名国际品牌意味着能够接入成熟的管理体系、全球分销网络，并获得进入高端市场的通行证。

然而，朗廷时期的扬子饭店也面临挑战。据当时的财经报道，朗廷管理下的扬子精品酒店在运营方面“效益不佳”，未能达到业主上海衡山集团的业绩预期。主要原因有两个：一是酒店规模过小，仅百余间客房，而同类高端酒店通常拥有三至五百间客房，导致每间客房分摊的管理成本过高；二是酒店定价偏低，实际售价远低于同期市场上的同类精品酒店。规模小、价格低，导致整体业绩难以达标。

这段合作持续了十余年。2021年初，朗廷品牌正式撤出，酒店摘牌并更名为“上海扬子精品酒店”，回归上海衡山集团自主运营。双方并未公开具体的分手原因。从结果来看，这次备受期待的合作未能长久。业内人士推测，酒店的规模与品牌定位之间的不匹配可能是双方未能继续合作的关键因素。

此后五年，扬子饭店以独立单体酒店的身份运营。缺乏国际品牌的会员体系和全球分销网络，酒店主要依靠南京路核心地段、百年历史建筑以及在线旅游平台（OTA）来吸引客源。疫情期间，整个酒店行业面临巨大压力，单体酒店的经营难度进一步加大。

随着上海旅游市场的复苏，扬子饭店凭借其优越的地理位置重新吸引了客流。然而，对于一家单体酒店而言，仅凭历史故事和黄金地段难以支撑持续的品牌溢价。如何在保留酒店特色的同时，重新获得品牌赋能，成为业主面临的新课题。

今年，扬子饭店迎来了其第三次品牌身份的转变，正式挂牌途易蓝品牌。与十多年前引入朗廷不同，此次酒店保留了“扬子饭店”这一承载城市记忆的名称，并在保留建筑风貌和酒店特色的基础上，引入了新的品牌体系。

焕新后的酒店依然保留了百余间客房、扬子餐厅以及顶层的“珍珠厅”等标志性空间。同时，引入了途易蓝的服务体系、目的地体验产品以及海外客源渠道，旨在延续历史底蕴的同时，为酒店注入新的市场竞争力。

从朗廷时期到自主经营，再到如今的途易蓝，扬子饭店的三次品牌选择，反映了其在不同发展阶段的策略调整。从依赖国际品牌提升市场认知，到自主探索运营，再到寻求新的品牌合作伙伴。与十多年前不同的是，此次扬子饭店并未选择传统的国际酒店集团，而是将目光投向了途易蓝。

途易蓝的酒店选择标准

对于国内许多消费者而言，途易蓝可能是一个相对陌生的名字。然而，其母公司途易集团（TUI Group）在酒店行业内享有盛誉。这家总部位于德国汉诺威的公司，是全球领先的旅游集团之一，业务涵盖航空公司、邮轮、超过400家酒店及度假村，以及约1200家旅行社。途易更像一个掌握客源的旅游运营商，酒店只是其旅游产业链中的一部分。

2016年，途易推出了生活方式酒店品牌途易蓝，旨在将酒店体验与目的地特色相结合。该品牌定位介于高端商务酒店和传统度假酒店之间，更侧重于休闲、在地文化和生活方式，而非统一标准的奢华体验。这种定位决定了其在项目选择上与传统国际酒店品牌有所不同。

如果说万豪、洲际等品牌致力于让客人在全球任何一家酒店都能获得熟悉且稳定的入住体验，那么途易蓝则更希望酒店成为目的地体验的一部分。品牌要求酒店提供当地特色餐饮、目的地活动推荐、在地文化体验等服务，让客人不仅仅是“入住一家国际酒店”，而是真正地“融入一座城市或一个度假地”。

途易蓝的酒店通常具备一些固定配置：每家酒店都设有“蓝·向导”（BLUE Guide），负责带领客人逛市场、推荐当地餐馆；通过“蓝·应用程序”（BLUE App），客人在入住前即可查看酒店的目的地活动列表，活动内容因店而异，从酒会到主题派对。

因此，途易蓝在全球的扩张，很少选择商务中央商务区，而是更多地布局在拥有旅游资源和度假属性的目的地。2016年，首家途易蓝酒店在土耳其爱琴海沿岸开业。此后十年，该品牌已扩展至全球24个国家，拥有超过100家酒店。这些酒店大多位于西班牙马略卡岛、土耳其安塔利亚、埃及红海等成熟旅游目的地，酒店本身并非旅行的终点，而是整个目的地体验中的一个组成部分。

途易蓝在中国市场的拓展，也延续了这一思路。

值得一提的是，途易蓝在中国区的发展，由一位熟悉文旅行业的人士负责。曾任复星旅文Club Med亚太区首席运营官的吴敏，现任途易酒店集团大中华区总经理。相较于传统的酒店管理背景，吴敏长期深耕度假与文旅业务，这与途易蓝强调目的地体验的发展方向高度契合。

2024年，途易蓝在中国的第一家酒店——上海吴淞口邮轮港途易蓝酒店开业。与陆家嘴、南京西路等传统商务酒店聚集区不同，该品牌将中国首店选址在亚洲最大的国际邮轮港附近，更像是为了布局入境旅游市场。对途易蓝而言，这里不仅承接本地客源，还包括邮轮游客和入境旅游客群。

随后开业的太仓途易蓝酒店，同样未选择一线城市核心商务区，而是落户于拥有大量德国企业和欧洲商务人士聚集的太仓。当地聚集了超过500家德资企业，因此途易蓝将德式生活方式与江南文化相结合，旨在服务商务客群的同时，也成为体验地方文化的一站。

后续已签约的桂林项目，以及正在推进中的海南、青城山等项目，也都呈现出类似的特点。桂林拥有成熟的国际旅游市场，海南是中国最重要的度假目的地之一，青城山则兼具自然景观与文化旅游资源。尽管这些项目所在的城市不同，但它们有一个共同点：酒店本身依托于目的地，而非商务办公需求。

综合已落地和签约的项目来看，一个有趣的现象是：途易蓝在中国几乎没有将重点放在标准化商务酒店市场，而是在不断寻找具有目的地属性、文化标签或存量价值的项目。它看重的并非城市能级，而是项目本身是否具有故事、在地特色，以及能否成为游客认识城市的窗口。

从这个角度审视扬子饭店，它并非特例。百年的历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是扬子饭店固有的“目的地价值”。对途易蓝而言，接手的不仅仅是一家拥有百间客房的酒店，更是一座承载上海城市记忆的历史建筑。相比于重新打造一座标准化的新酒店，这样的项目更容易形成品牌辨识度，也更符合途易蓝所倡导的“目的地酒店”形象。

换言之，途易蓝在中国销售的，从来不只是一个国际酒店品牌，而是一种围绕目的地展开的旅居体验。而扬子饭店，正是这种品牌逻辑在上海的一次实践。

酒店品牌更迭的“第三种选择”

对于扬子饭店这类存量酒店而言，品牌更迭并非简单的优劣或知名度比较，而是一笔需要仔细权衡的账。

首先来看“大牌路线”。国际知名品牌依然拥有强大的市场号召力。万豪、洲际、凯悦等品牌的会员体系和全球分销网络，是许多国内品牌在短期内难以完全替代的。对于需要吸引国际商务和入境旅游客群的酒店而言，这种差距依然显著。国际品牌的优势明显，但相应的投入也更高：品牌授权费、管理费以及更严格的硬件标准，都意味着更高的运营成本。

对于扬子饭店这类受保护的历史建筑，硬件改造受到限制，难以满足大品牌标准化要求。同时，高昂的运营成本会大幅压缩利润空间，这也是扬子饭店当年与朗廷最终分道扬镳的原因之一。

另一类选择是类似上海和平饭店的思路。去年5月，雅高集团与锦江国际联合宣布，和平饭店将于2027年升级为莱佛士品牌旗舰酒店。此次改造投入巨大，目标是将其打造成与新加坡莱佛士、伦敦OWO莱佛士并列的全球三大旗舰之一。和平饭店的体量、能级以及城市地标地位，决定了它可以走这条路。业主拥有资源进行巨额投入，品牌方也愿意进行深度投入并进行长期绑定。

再来看“本土路线”。近年来，本土品牌成长迅速。华住、锦江、亚朵等头部企业，无论在会员规模、数字化运营还是品牌矩阵方面，都已具备强大的市场竞争力。去年，共有1897家中档及以上定位的酒店完成了品牌变更，其中前20强酒店集团在翻牌市场份额中占比达86%。

成都的银河王朝大酒店是其中的一个典型。这家1996年开业的四星级酒店，曾是天府广场旁的成都“城市名片”，拥有26层、377间客房，高峰时期房价可达每晚千元以上。然而，随着酒店业竞争加剧，老酒店的经营压力逐年增大。

2023年，银河王朝因经营体制改革而停业。随后，华住集团接手，投入4700多万元进行改造，将这座老地标重新打造成桔子成都春熙路天府广场酒店，并保留了标志性的熊猫瀑布景观。

品牌变更后，尽管酒店房价不及当年最高水平，但依托华住的会员体系和运营效率，入住率大幅提升，实现了更稳定的现金流。本土品牌正成为越来越多存量酒店的现实选择。

然而，扬子饭店的情况又有所不同。它不仅是一家酒店，更是一栋百年历史建筑、一张上海城市名片。对于这类资产，业主需要考虑的不仅是经营效率，还有国际客源的吸引以及历史价值的传承。

因此，不能单纯考虑降低运营成本、提高经营效率，也不能盲目迷信“重金”委身国际大牌。对于南京路这样的核心区域而言，这显然是一笔需要仔细权衡的账。

途易蓝的品牌特性，恰好为这类存量酒店的“品牌更迭”提供了一种“第三种选择”。

它不仅拥有TUI集团背后的全球旅游资源和海外预订渠道，还具备成熟的国际服务体系和品牌背书，能够满足扬子饭店对国际客群的需求。同时，它不像一些大牌那样要求酒店进行彻底的标准化改造，而是强调结合目的地文化和酒店自身特色进行运营，这对于一座无法进行大规模拆改的历史建筑而言，反而提供了更大的操作空间。

对扬子饭店而言，真正需要弥补的，并非硬件上的新建，而是一套新的经营能力。与途易蓝的合作模式显然更具契合度。百年的历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是扬子饭店已有的宝贵资产。它真正欠缺的是如何将这些资产持续转化为客源和收益。

途易蓝带来的，或许正是这部分能力。从海外客源渠道、会员触达，到目的地体验设计，该品牌更像是在原有酒店基础上补齐运营短板，而非重新定义这家酒店。这使得扬子饭店无需推倒重来，便能完成一次品牌焕新。品牌并未取代酒店，而是作为一种助力，帮助酒店重新进入市场。

途易蓝的介入，恰恰是在“顶级国际品牌”和“全面本土化”这两条主流路径之外，提供了一个新的选项：拥有国际背景，但不会大动干戈；具备品牌能力，但不覆盖酒店的个性。这或许不是最优选择，但对于那些体量不大、改造成本高昂、具有不可复制历史价值的特定资产而言，它可能是一个“更对”的选择。当然，这种选择是否真正正确，最终还需要市场的检验！